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服装定制市场逐渐火热 C2M服装定制的上下游博弈

可惜的是,行业大多的参与者都是新创,拿着一个品牌,对接上游工厂和下游销售,想一个劲做轻模式。

  这几年来,服装定制市场逐渐火热,市场规模逼近2000亿元,而参与者不过200多家。这里面没有旧山头,只有新面孔,量品定制、衣邦人、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。

  群雄逐鹿,谁都想做这个市场拿话筒的人。

  就像我在虎嗅发布的《15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?》谈到的一样,“在这个行业里,似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。”

  可惜的是,行业大多的参与者都是新创,拿着一个品牌,对接上游工厂和下游销售,想一个劲做轻模式。但这样一来,对上下游的话语权,就成了关键。

  一、上游主要经营供应链

  首先谈谈对上游工厂的话语权。

  之前调研过一家C2M定制服装企业,在创业遇到的第一个春节,整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题,许诺用户10天内(或15天,这里只是个比方)到货的订单都要延期。

  一方面,由于工厂员工年前放假早,不少订单被囤积,而工厂却没有及时沟通;另一方面,平台上的订单还在陆陆续续地拥进,供应链瘫痪,恶性循环发生。

  这一次突发事故,让这个新品牌几乎丧失了主动权。

  为什么产能超过销售单量数十倍的工厂,会出现延期事件?表面看来,是创业者与工厂沟通不及时,一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月,产能闲置。但品牌方的销售人员,一般之后7天春节,订单一直在进来。看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来,却没有多少行业经验,这会形成上下游的错位。

  但归根结底,还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。

  在与工厂的合作中,工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大,规模效益高,谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观,在C2M领域算得上佼佼者,但在不同的合作方眼里,卖多少才算多呢?初创平台、定制领域,体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌

  单量比不过的情况下,这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前,衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍,这次融资将就是重点用于供应链能力加强,大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定,比销量的判定更明确。

河北快3  另一个方向,就是自建工厂了。比如广州的量品定制,据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整,同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力,自家工厂的话语权就会好得多。

  当然,管控供应链不如经营供应链。

  服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款,不承担尾货风险。另一方面,公司会通过子公司重新回购退货,以减轻供应商的资金压力和经营压力。

  这样的模式可能不利于自己,但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链,而不仅仅是一家公司。

  C2M定制是先销售后生产的模式,成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存,成为了工厂的不确定因素。

  如果C2M公司愿意自己采购面料,减轻工厂库存压力,那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟,作为品牌方而言,它有量体师等销售人员贴近终端消费者,能够深刻了解他们的需求。它所做出的市场预测,一般精确于工厂,更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。

  二、下游主要防止飞单

河北快3  经营供应链,与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底,工厂效益的保证,还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说,渠道(线下着装顾问/量体师/销售),是C2M服装定制公司的另一话语权争夺者。

  在《15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?》中,我没有过多介绍这方面的案例,接下来可以根据调研总结一下。

  渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售,很可能因为B公司的提成高,而私下为B公司提供A公司的顾客资源,这叫飞单。

  所以,薪酬体系是关键。

  这几年,我几乎每年夏天定制两三套衬衫,偶尔也会有西服西裤。这样,能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务,呵呵,我是说量体,真的很周到,并且能够向我透露一些公司信息。

  公司案例一

  小张,每当有用户预约,她都要提着一个中型行李箱,游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解,小张同行的提成比例为4%~6%,它们大多是高端服饰品牌连锁,或本土服装定制企业,客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌,几乎都能给到10%左右的提成,但客单价在500元左右。

河北快3  比例似乎说明不了问题,从客单价变化与提成比例差距的对冲,着装顾问拿到手的提成,大约在50~80元。这一笔提成差距,往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

  在小张所在的公司,他们会给到一些职业上升渠道,为她们谋求长远发展。这其中,用户复购、转介绍和留存率,成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长,销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。

  与我交流的小张是P4级,底薪和提成比例都还蛮高。但每个月,她的业绩目标近20万元,这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末,她能平均每天出访4。5次,而一般情况来说,每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。

  但公司也规定,如果你多个月的薪资不足5000元,你就可能将被淘汰。这样一来,小张就开始转向高客单价或复购率。

  贵的衣服提成高,而复购的人不需要上门,数据资料已经得到,直接下单即可。

  由于一味抬高客单价,可能会影响用户体验,从而拉低复购率,所以小张明白,一定要做好服务,增加复购。这使得,用户体验几乎可以折现成工资。小张还告诉我,前不久一个在服务过程中发生失误,使得9800元的订单被退款,这导致她的实发薪资少了1200多元。

  公司案例二

  另一家公司的小黄和我是同乡,跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%,这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫,倍率也不太高,所以单价一般是三四百,提成总数也不高。

  据小黄介绍说,能有这么高的提成,是公司对工厂生产的效率要求高,导致整体成本低于同行。虽然半信半疑,但两三年下来,这家公司发展还不错,我也就默认了。

  而为了杜绝销售只推荐高价产品,小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来,他们就会客观地向用户推荐,而不是一味夸赞贵的有多好,便宜的有多差。但这要求,公司的定价体系要完善,这又是一项技术活。

  为了在这样的提成制度上有更好的市场效果,这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”,也就是说每个城市找一个合伙人。以前,为维护每个合伙人的权益,公司会标明你所在的市场区域,北京的生意不要做到河南去,抢另一个合伙人的生意。

  但这个公司就不一样,据说他在北京有5个团队,一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好,他的团队自然会被淘汰。

  这样的体系可能放在另一个公司不管用,但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师,而是通过AR等先进技术获取数据的公司,流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI(投资回报率)和LTV(生命周期总价值)进行投放。

  但如今线上流量费用高企,线下没有更好的服务去黏住私域用户,其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法,这就需要看经营者的运营经验了。

来源:虎嗅网  作者:巴耳渣渣

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